外資系日本法人で経理が属人化する5つのリスク｜担当者退職前に整えるべき体制

外資系日本法人では、日本側の経理担当者が1名、あるいは管理部門の担当者が経理・人事・総務を兼務しているケースがあります。少人数で効率よく運営できる一方、「この処理は担当者しか分からない」「海外本社からの質問に答えられる人が1人しかいない」という状態になると、退職や長期休職をきっかけに月次決算や支払、本社報告が止まる可能性があります。経理の属人化とは、単に担当者が少ないことではありません。業務手順、判断基準、データの所在などが特定の担当者に集中し、その人が不在になると他の人が業務を継続できない状態を指します。

本記事では、外資系日本法人で経理が属人化した場合に生じる5つのリスクと、担当者の退職が決まる前に整えておきたい体制について解説します。

1.「1人経理」と「経理の属人化」は同じではない

経理担当者が1人だからといって、必ずしも経理が属人化しているとは限りません。例えば、業務フローや月次決算手順が文書化され、会計データや証憑へのアクセス権限が適切に管理され、別の担当者や外部専門家が必要に応じて業務を引き継げる状態であれば、1人経理でも一定の継続性を確保できます。

反対に、複数人の経理部門であっても、特定の担当者しか処理方法を知らない業務があれば属人化しています。まず確認したいのは人数ではなく、「担当者が明日から一定期間不在になった場合でも業務を続けられるか」という点です。

2. 外資系日本法人で経理が属人化する5つのリスク

（1）担当者の退職によって月次業務が止まる

最も分かりやすいリスクは、担当者の退職や長期不在による業務停止です。経理業務には、請求書発行、入金消込、買掛金管理、経費精算、支払、仕訳入力、銀行照合、月次決算など、一定の周期で実施しなければならない業務が数多くあります。

問題になるのは、手順そのものよりも、その会社固有のルールです。たとえば「この取引先への支払は本社承認が必要」「この費用は特定のCost Center（コストセンター）へ計上する」といったルールが担当者の頭の中にしかなければ、後任者が会計システムを操作できても同じ業務を再現できません。退職の申し出を受けてからマニュアル作成を始めても、通常業務と採用、引継ぎを並行するため、十分な整理ができないことがあります。

（2）海外本社へのレポーティングが遅れる

外資系日本法人では、日本国内の経理だけでなく、海外本社へのReporting（レポーティング）も属人化しやすい業務です。本社指定のReporting Package（レポーティングパッケージ）への転記、ローカル勘定科目とGroup Chart of Accounts（グループ勘定科目体系）のマッピング、Intercompany（グループ会社間取引）の照合などは、担当者が独自のExcelで管理していることがあります。

さらに、本社のFinance Team（財務チーム）とのやり取りが英語の場合、「会計処理を理解しており、かつ英語で説明できる担当者」が事実上1人だけというケースもあります。この担当者が不在になると、日本の帳簿は作成できても、本社への月次報告が完成しないという事態が起こり得ます。外資系企業では、ローカル業務と本社報告業務を別々に見るのではなく、一連のClosing Process（月次決算プロセス）として引継ぎ可能な状態にしておくことが重要です。

（3）チェック機能が弱くなり、誤りを発見しにくい

経理担当者に業務が集中すると、「作成者」と「確認者」が同一人物になりやすい点にも注意が必要です。特に1人経理では、仕訳入力、銀行口座の照合、支払データの作成、月次決算までを1人で担当することがあります。担当者を信頼しているかどうかとは別に、入力ミスや処理漏れを別の視点から確認する仕組みがなければ、誤りが長期間発見されない可能性があります。また、支払の作成と承認など重要な権限を分けておくことは、不適切な処理を未然に防ぐという内部統制の観点からも重要です。

すべての業務を二重化する必要はありませんが、金額的重要性やリスクに応じて、支払承認、銀行照合、月次残高、本社提出資料などにReview（レビュー）の工程を設けることが有効です。外部へ業務を委託する場合も、「誰が入力するか」だけでなく、「誰がレビューするか」まで確認しておくとよいでしょう。

（4）会計・税務上の判断の経緯が残らない

属人化は、作業手順だけでなく「なぜその処理をしているのか」という判断のブラックボックス化にもつながります。例えば、過去から継続している仕訳について後任者が理由を確認しても、「前任者がそうしていたから」という回答しか得られないケースがあります。

外資系日本法人では、本社の会計方針と日本側の会計・税務上の取扱いを調整しながら処理していることもあり、判断根拠が残っていなければ、本社への説明や決算・税務申告時の確認に余計な時間がかかります。重要な処理については、仕訳方法だけでなく、処理の目的、根拠資料、関連する契約、本社からの指示なども保存しておくことが実務上有効です。

なお、記帳代行などの会計事務自体は税理士資格のない事業者でも行うことができます。一方、税務代理、税務書類の作成、税務相談は、日本では税理士法上、税理士等の資格登録者に認められた独占業務です。経理を外部委託する場合には、消費税区分など税務上の判断が必要になった際、税理士・税理士法人へ適切に確認できる体制かどうかも確認する必要があります。

（5）後任を採用しても引継ぎが完了しない

「担当者が辞めるなら、新しい経理担当者を採用すればよい」と考えることもできます。しかし、採用と引継ぎは別の問題です。後任者に十分な経理経験があったとしても、その会社独自の支払フロー、会計システム、本社報告、承認権限、税理士や銀行との連絡方法までは知りません。

特に外資系日本法人の場合、日本の経理知識だけでなく、英語、本社指定システム、海外本社とのコミュニケーションなど複数の要件を求めると、採用に時間を要することもあります。そのため、採用だけをBCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）と考えるのではなく、後任者が決まっていなくても最低限の業務を継続できる体制を作っておくことが重要です。

3. 担当者が退職する前に整えておきたい経理体制

経理の属人化を解消するために、すべての業務を詳細なマニュアルにする必要はありません。まずは「止まった場合の影響が大きい業務」から整理すると効率的です。

特に注意したいのが、「マニュアルはあるが、実際には使えない」という状態です。担当者本人が作成した手順書だけで判断するのではなく、一度別の人がその資料を使って業務を実行できるか確認すると、不足している情報を発見しやすくなります。

4.経理アウトソーシングは「人手不足」だけを解決するものではない

経理アウトソーシングというと、社内で担当者を採用できない場合の代替手段と考えられがちです。しかし、属人化対策という観点では、社内経理をすべて外部へ移す必要はありません。

日常の経理処理は社内に残しながら月次決算を外部と共同で行う、Reporting Packageのみ支援を受ける、担当者不在時にバックアップできる体制を作るなど、業務の一部を外部化する方法もあります。重要なのは、正社員かアウトソーシングかという二者択一ではなく、「特定の1人がいなければ止まる業務を減らす」という視点で体制を設計することです。

5.まとめ

外資系日本法人の経理で注意したいのは、「1人経理であること」そのものではなく、業務知識や権限、海外本社とのコミュニケーションが特定の担当者だけに集中している状態です。担当者の退職が決まってから対応すると、通常業務を続けながら採用、マニュアル作成、引継ぎを同時に進めなければなりません。まずは月次決算、支払、本社レポーティングなど事業への影響が大きい業務を洗い出し、手順の可視化、レビュー体制、バックアップ担当を整えておくことが経理BCPの第一歩となります。

RSM汐留パートナーズでは、外資系企業の日本法人に対し、記帳、月次・年次決算、海外本社向けレポーティングなどの会計アウトソーシングをはじめ、税務、人事労務等を含めたバックオフィス支援を提供しています。「経理担当者が1人しかおらず退職時の業務継続が不安」「引継ぎできる状態になっているか確認したい」「海外本社への報告を含めて経理体制を見直したい」といった場合には、担当者の退職が具体化する前に、現在の業務プロセスとバックアップ体制を整理しておくことが有効です。